源于上次去北京的出差,在机场苦苦等了7个小时,无奈之余为自己找点乐趣,在机场的书店中买了这一本书,琳琅满目的书籍大多数都是学习、励志、管理等等,对于唐骏之前也是有些了解的,曾经看到过一些他的报道,因此也对他的经历以及成功的经验充满着好奇。

  读书的时候总是会将个人现实中的一些事物、经历联系起来,因此写出点自己的感触;勤奋、激情、持之以恒这一些必不可少的成分,应该是一个人成功之后对自己人生的首要总结,唐骏也不例外,描述了在小时候的努力、在教育部门口站出的留学机会、放弃自己创业的三家公司加入微软、以及从微软从技术最差的员工做到后面的总裁位置等等。他获得的一切都离不开他的勤奋和那份激情。正所谓七分勤奋三分机遇,机遇对待每个人都是相等的,抓住它的主动权在每个人的手里,而这个主动权其实就是每个人的努力程度,上帝总是会把机遇给付出了勤奋的人。

  用他的努力,他从最初的小程序员做到中国总裁的位置,离不开他总结的一套中国式的微软管理方法,以及本土化的微软文化。从最初大家对中国人做管理的质疑到做到微软全球技术中心。他将微软文化复制之后加入了本土化的变革,其中印象最深的就是他所分析的中国人的特点,他所提出的中国管理方法——“感动”:在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱,最好是让他们有点感动,一旦员工被感动了,那时表现出的对企业的热爱才是真正的文化。比如,在其中的地铁报站的事件中,他不惜重金,在公司员工每天上班乘坐的地铁中,首先报出“微软大中华区技术支持中心,请从10号口出站……”的广播。这一事件之后,员工的反馈是他们听到地铁报出这个讯息时,骄傲和自豪的感觉,简直难以形容。这一举动从员工的角度出发,他们能感受到很强烈的荣誉感和自豪感。这种荣誉感和自豪感可以产生在一个公司、一个部门或是个人身上。

  而拿我们设计部门来说,之前在网站部中编辑对我们的称呼是“美工(美术工人)”,我们曾一度想对这个称呼进行平反,当时我们的职务是“美术编辑(简称美编)”,但少数编辑冲口而出的始终是“美工”。其间我们有过种种努力,比如部门从美术组升级为美术中心以提升美编地位;美编们在设计中尽量的参与到策划中,在设计与制作的过程中占据主导作用。最终,我们也未能体验到这种荣誉感与自豪感。“美工”、“美编”只有一字之差,大家或许认为纠结于这么一个字眼是非常矫情的一件事:大家明确工作的内容便可以了,具体叫什么又有什么所谓呢?但,任何人,都希望得到别人的尊重。就如同我们喜欢被称作“龙的传人”而不是“东亚病夫”一样,每一个人得到的尊重可以让他体会到个人存在的价值。员工只有意识到个人的重要性,才会对公司、部门、项目组有归属感,有使命感,才能使全身心投入工作成为可能。

  目前,部门整合成为“设计中心”的一部分,“美编”不再是“编辑”,取而代之的是“设计师”的称谓。对公司而言,我们以一个专业设计团队的姿态出现了,但正因为是一个全新的团队,现在的当务之急是做出更新、更好的成绩,将设计的重要性凸显出来,提升公司的设计水准,领先于竞争对手。

  以上只是由唐骏 “感动”管理中的一件事引发出的思考。书中还提到了关于在唐骏的倡议下微软提供的各种免费服务,如住宿、高档足球场地、机场接送员工亲人、逢年过节赠送礼品、寄出书信的人情化管理等等。这些在我们公司大部分都能够实现,也的确让我深深感动过。但不得不说目前也确有考虑不周之处,比如过年公司发了两箱橘子,因为橘子太重,大家都懒得带回家,但一个人又吃不完,过完年回来后的结局是清洁工阿姨付出了更多的劳动:将发霉的橘子清除出公司。而唐骏在类似的一件事情上面却做的非常的有创意:中秋节每位员工发一盒月饼,并提供快递送达父母家中,并且附上他的亲笔慰问信。这种举动让员工的父母亲深深感动,起到的效果是员工父母都鼓励自己的儿女一定要好好工作,不做出好的成绩来,不仅对不起家人,更对不起这么好的公司。父母的感动带来的是子女的更加感动,而感动之后带来的便是更加的勤奋、更加的死心塌地。他在书中也提到说:“这在美国人看来是很不可理解的,但当你了解了中国人的性格之后,这种本土化的管理策略却是最有效果的。”目前在我们公司,游戏部有过这种做法,让人钦羡。由此想到,员工的自豪感可能源自于外界的各种因素,而其中尤为重要的一项是父母对自己的引以为豪。

  以上寥寥数语,只是我个人结合目前状况来做的一些分享,如果真要对此书倡导的精神一一介绍,我想还是推荐大家自己看一看,文中涉及的并不仅仅是如何管理,作为普通员工同样也可以从中汲取到如何去做一个好下属的珍贵经验。当然,这本书也可以作为大家进行职业规划的一个蓝本,一定会受益匪浅。